Toda transição abre uma janela. Reconstruir a confiança institucional e fazer valer as próprias regras é o que permite a uma universidade planejar dez anos à frente. É assim que se avança.
Francisco O. D. Veloso
No dia 7 de agosto, cinco dias antes da posse da nova administração, a então reitora da Universidade Federal do Acre enviou por e-mail à comunidade universitária uma revista de 124 páginas sobre os oito anos da sua gestão. A capa traz “Universidade Federal do Acre, 2018 a 2026, Reitora Guida Aquino”. A mensagem de e-mail que acompanha o arquivo está escrita em primeira pessoa, com a reitora marcando o encerramento do seu mandato e assinando pelo próprio nome, não pela equipe. Um documento assim não descreve o que foi feito. Descreve o que quem estava de saída escolheu registrar, e este foi assinado em nome próprio. É por isso que ele é a melhor evidência disponível daquilo a que a gestão prestou atenção durante oito anos.
Logo na página 8 dessa revista estão três números. A taxa de diplomação da graduação é de 26,8%. A taxa de sucesso do mestrado, 42,4%. A do doutorado, 43,6%. Os três aparecem sob o título “melhoria da qualidade acadêmica”.
Ao lado deles não há série histórica. Não há comparação com outras universidades federais. Não há uma linha de análise. O leitor recebe três números apresentados como prova de melhoria e não dispõe de absolutamente nada que lhe permita saber se melhoraram, pioraram ou ficaram parados nos últimos oito anos.
Esse é o problema resumido em uma página. A gestão mediu o núcleo da universidade, que é ensinar e formar, e publicou o resultado sem dar a ninguém como avaliá-lo. Não é falta de informação. É desatenção ao que uma universidade tem de mais central.
Desatenção assim não se corrige com boa vontade. Depende de governança, e governança não é organograma nem palavra de consultoria. É uma coisa bem simples. É a capacidade de uma instituição perceber o que está acontecendo dentro dela, decidir em tempo razoável e corrigir o que está errado. Uma universidade pode ter conselho universitário, comissão de ética, ouvidoria e sete pró-reitorias, e ainda assim não ter governança, se nada disso produzir correção. Estrutura no papel e capacidade de operar e corrigir são coisas diferentes, e é a segunda que se transmite de uma gestão para outra.
Há um segundo exemplo, mais grave porque atravessa vinte e dois anos. Nos relatórios de gestão publicados pela UFAC entre 2004 e 2025 constam as criações de cursos e de programas de pós-graduação. Não consta um único encerramento. Só aberturas. Uma instituição que registra o que deu certo e não registra o que não se sustentou não consegue aprender com a própria experiência, e entrega à gestão seguinte um mapa em que só existem estradas construídas. Dois programas de pós-graduação foram de fato encerrados nesse período, o Mestrado em Ecologia e Manejo de Recursos Naturais e o Mestrado em Desenvolvimento Regional. Os relatórios de gestão não dizem por que, e não dizem sequer que foram encerrados. Sumiram.
Isso não é assunto interno de universidade. Boa parte das famílias acreanas que conseguem colocar um filho no ensino superior o coloca na UFAC. Quem contrata professor para a rede pública contrata quem a UFAC formou. Quando a instituição não percebe que um curso está indo mal, ou não pergunta por que tantos estudantes entram e não chegam ao diploma, a conta é paga pelo estado inteiro, e é paga com uma década de atraso, quando já não há o que corrigir.
E o Acre não tem margem para desperdiçar formação. O Censo de 2022 registrou 110,5 mil acreanos vivendo fora do estado e apontou o Acre como a unidade da federação com a maior taxa líquida de perda populacional por migração do país, de 2,87%. Quem sai é sobretudo jovem. Ninguém segura uma geração com discurso. Segura-se com trabalho qualificado, e trabalho qualificado aparece onde há conhecimento sendo produzido.
A pesquisa entra aqui, e não antes. Uma universidade que apenas transmite conhecimento produzido em outro lugar forma bem, no máximo, para trabalhar em outro lugar. E há um detalhe que diz muito sobre o quanto a gestão andou olhando para fora. Na revista de 124 páginas, a palavra inovação aparece cinquenta e seis vezes. Bioeconomia aparece duas, sempre como tema de reunião. Sustentabilidade aparece duas vezes, nas duas como sustentabilidade financeira.
Inteligência artificial aparece uma, dentro do nome de um laboratório. Fronteira aparece quatro vezes, e nas quatro é o nome de uma obra. Uma universidade amazônica em tríplice fronteira internacional descreveu oito anos de trabalho sem que o vocabulário deste século entrasse no texto.
Os números da própria revista mostram o efeito disso. Entre 2018 e 2025 a pós-graduação cresceu de dezoito para trinta e três cursos, apresentados como aumento de 91%. Quando se abre o número, os programas em rede, de alcance nacional, cresceram 175% e os programas próprios da instituição cresceram 70%. Programa em rede é capacidade nacional hospedada aqui, com agenda definida fora, e é conquista real. Programa próprio é capacidade de formular perguntas sobre o Acre. Em oito anos, a capacidade hospedada cresceu duas vezes e meia mais rápido do que a capacidade de perguntar.
Nenhuma gestão universitária colhe o que planta em formação e em pesquisa, porque esses frutos levam uma década para aparecer. A tentação estrutural, portanto, é plantar só o que amadurece dentro do mandato, e é isso que explica por que a revista da gestão Reitora Guida Aquino 2018-2026 tem tanta obra entregue e tão pouca pergunta formulada. Não foi falta de trabalho. Foi falta de ambição, que é coisa diferente e mais séria, porque falta de orçamento se justifica e falta de ambição não.
E ambição, aqui, não é palavra de discurso. Vale olhar para fora, mas de outra forma. Não existe economia desenvolvida com universidade irrelevante. A ascensão econômica da China veio acompanhada da construção de um sistema universitário que hoje tem cinco instituições entre as cem melhores do mundo. A indústria italiana de design se apoia em instituições como o Politécnico de Milão, entre as dez melhores do planeta na área. E a Finlândia fundiu, em 2010, suas escolas de engenharia, de economia e de artes em uma única universidade, a Aalto, com a missão declarada de fortalecer a capacidade de inovação do país. Juntar engenharia e economia é comum no mundo inteiro. Colocar as artes dentro do arranjo foi decisão deliberada de quem entendeu de onde vem valor neste século. O que China, Itália e Finlândia têm em comum não é orçamento. É ambição declarada, ou seja, a disposição de dizer em voz alta em que pretendem ser necessários e de mobilizar gente na direção disso. Isso é governança. Nenhum lugar enriqueceu com universidade fraca, e o Acre não será o primeiro.
Existe uma leitura do Acre segundo a qual estamos longe de tudo. Ela está errada. Clima, fronteira, línguas ameaçadas, economia da floresta e disputa por território são as questões centrais deste século, e todas acontecem aqui primeiro. Isso faz da UFAC o posto de observação mais bem localizado do país para problemas que o mundo inteiro tenta entender.
Mas nada disso começa pela pesquisa. Começa por administrar. A nova gestão assumiu esta semana com quatro anos pela frente, e cinco decisões mudariam o rumo sem custar quase nada.
A primeira é publicar o que não deu certo, e não apenas o que deu. Curso com baixa procura, meta não cumprida, programa encerrado. Isso é a informação mais útil que uma universidade tem sobre si mesma. Em 2022, durante a eleição, tratei deste problema em artigo aqui no Portal do Rosas – e foi tratado como uma ofensa à administração. Ver aqui: https://portaldorosas.com.br/2022/05/09/a-ufac-e-as-eleicoes-para-reitor-qual-a-visao-de-universidade-para-os-proximos-4-anos/
A segunda é adotar metas com prazo, com responsável e com avaliação no meio do caminho. Avaliação que só chega no fim do mandato não serve para corrigir nada, serve para justificar.
A terceira é fazer com que os prazos administrativos efetivamente vinculem a instituição. Quando um processo administrativo pode ficar dois anos parado sem consequência para ninguém, o direito de quem espera passa a depender da insistência de quem espera. Isso vale para o servidor e vale para o estudante.
A quarta é ter regras claras de conflito de interesses e aplicá-las. Onde a governança deixa espaço vazio, alguém ocupa, porque nenhum grupo ocupa espaço que já esteja ocupado. Um caso emblemático de captura institucional já foi documentado em artigo aqui no Portal: https://portaldorosas.com.br/2026/03/19/captura-institucional-conflito-de-interesses-e-indicadores-academicos-uma-analise-documental-de-parceria-editorial-ufac-nepan/
A quinta é declarar publicamente três ou quatro problemas do Acre que a UFAC assume como seus e pelos quais aceita ser cobrada. Não uma lista de tudo. Três ou quatro.
Daqui a quatro anos, a gestão que acaba de assumir não será julgada por quantas obras entregou nem por quantos cursos abriu. Será julgada por uma coisa só, que é a UFAC ter se tornado, ou não, uma instituição capaz de olhar para si mesma, dizer em voz alta o que não está funcionando e corrigir enquanto ainda dá tempo.
Administrar é isso. E administrar sem ambição é apenas manter as portas abertas.
Para saber mais:
Francisco O. D. Veloso é doutor em Linguística Aplicada (UFSC) e atualmente pesquisa o discurso institucional e do assédio moral em universidades federais brasileiras. Foi docente e pesquisador na Universidade Politécnica de Hong Kong e na Universidade de Bolonha, professor visitante na Universidade de Bremen, na Universidade de Modena e Reggio Emilia e na Universidade Cidade de Hong Kong, entre outras instituições. Professor de Linguística na Universidade Federal do Acre.
